Jak kontrolować koszty w kilku lokalach gastronomicznych?

Najważniejsza zmiana w moim sposobie zarządzania lokalami gastronomicznymi nie nastąpiła przy otwarciu drugiego lokalu. Nastąpiła dopiero przy trzecim lokalu, dokładnie wtedy, gdy przestałem być w stanie odwiedzić każdy z nich w ciągu jednego dnia.

To był moment, w którym sama znajomość własnego biznesu przestała mi wystarczać. Żeby wiedzieć, co dzieje się w każdym punkcie, potrzebowałem danych, które mogę regularnie sprawdzać i porównywać.

Dlatego też z tego artykułu dowiesz się:

• dlaczego lokal z najwyższym utargiem nie zawsze przynosi najlepszy wynik,
• które koszty warto śledzić osobno dla każdego punktu,
• jak liczyć wskaźniki, żeby porównania między lokalami miały sens.

Co zmienia się w zarządzaniu kilkoma lokalami?

Przy jednym lub dwóch lokalach wiele rzeczy można jeszcze wychwycić podczas codziennej pracy. Wchodzisz na salę i widzisz, jak idzie. Pamiętasz ceny od dostawców, kojarzysz, ile poszło towaru, widzisz po grafiku, czy obsada jest dopasowana do dnia. Dane są przydatne, ale często potwierdzają to, co już zauważyłeś na miejscu.

Muszę jednak przyznać, że osobiście przy trzecim lokalu straciłem możliwość tak częstego kontaktu z każdym punktem. Nie byłem wszędzie codziennie. Nie widziałem każdej dostawy. Nie słyszałem, jak manager układa grafik na weekend.

Nadal zarządzałem lokalami, ale do obserwacji i rozmów musiałem dołożyć regularną analizę danych. W przeciwnym razie o części problemów dowiadywałem się dopiero wtedy, gdy było je już widać w wyniku miesiąca.

Dlaczego utarg nie wystarcza do oceny lokalu?

Gdy jeden punkt ma największy ruch w całej sieci, łatwo uznać go za najlepiej działający. Widać go najbardziej, mówi się o nim najwięcej, a jego wyniki sprzedażowe można stawiać za wzór pozostałym.

Tyle że utarg nie pokazuje, ile lokal zarobił. Punkt z największą sprzedażą może mieć również:

• większą obsadę potrzebną do obsłużenia gości,
• wyższy czynsz związany z lokalizacją,
• więcej nadgodzin, gdy zmiany się przeciągają,
• większe straty towaru i więcej pomyłek w godzinach największego ruchu.

Każdy z tych kosztów może mieć uzasadnienie. Dopiero ich zestawienie ze sprzedażą pokazuje, ile zostaje z wysokiego obrotu. Zdarza się, że mniejszy lokal osiąga lepszy wynik niż punkt, który przyciąga najwięcej gości.

Jakie koszty i wskaźniki śledzić w każdym lokalu?

Dla każdego punktu osobno warto znać:

1. Food cost - udział kosztu zużytego towaru w utargu netto. Jeśli lokal prowadzi kuchnię i bar, warto sprawdzać te części również oddzielnie. Łączny wynik może ukryć wzrost kosztów w jednej z nich.
2. Labor cost - udział pełnego kosztu pracy w utargu netto. Uwzględnij składki, umowy zlecenia, współpracę B2B oraz wynagrodzenie managera przypisane do danego lokalu.
3. Prime cost - sumę food costu i labor costu. Pokazuje, jaką część utargu pochłaniają towar i praca. Poziom poniżej 65% bywa punktem odniesienia, ale wynik trzeba oceniać w kontekście modelu lokalu i jego pozostałych kosztów.
4. Wynik po uwzględnieniu kosztów - kwotę, która zostaje po kosztach towaru, pracy, czynszu, mediów, marketingu i pozostałych wydatkach ujętych w rozliczeniu. To ona pozwala ocenić, ile każdy punkt wnosi do wyniku sieci.
5. Zmiany cen u dostawców - sprawdzane dla każdego lokalu. Cena tego samego produktu może różnić się między punktami, również wtedy, gdy korzystają z tego samego dostawcy.

Zanim porównasz food cost w poszczególnych lokalach, upewnij się, że wszędzie liczysz go na podstawie zużycia towaru, a nie wartości zakupów. Sposób obliczenia opisuję dokładniej w artykule Jak obliczyć food cost?

Dlaczego wszystkie lokale muszą liczyć koszty tak samo?

Przy kilku lokalach jest jeden warunek, bez którego porównanie wskaźników traci sens: w każdym punkcie trzeba stosować te same zasady liczenia.

Jeśli manager lokalu A liczy koszt towaru z faktur zakupowych, a manager lokalu B uwzględnia rzeczywiste zużycie, ich food costy są nieporównywalne. Jeśli w jednym lokalu wynagrodzenie managera wchodzi w labor cost, a w drugim nie, różnica kilku punktów procentowych może wynikać ze sposobu liczenia, nie z pracy zespołu.

Trzeba również zestawiać dane za ten sam okres. Jeśli koszty jednego punktu za dany miesiąc są już kompletne, a w drugim nadal brakuje faktur, porównanie da mylący wynik.

Dlatego przed porównaniem lokali ustal, co wchodzi do każdej kategorii, jak liczysz koszt towaru, do którego punktu przypisujesz wspólne wydatki i kiedy uznajesz dane za kompletne. Wspólne zasady są ważniejsze niż raport, który powstaje szybko, ale w każdym lokalu znaczy coś innego.

Kiedy Excel utrudnia kontrolę kosztów kilku lokali?

Excel może dobrze działać również przy kilku punktach. Wymaga jednak wspólnego sposobu pracy i regularnego uzupełniania danych. Jeśli każdy lokal ma osobny plik, szybko pojawiają się dodatkowe zadania:

Scalanie danych. Żeby zobaczyć wynik całej sieci, ktoś musi zebrać informacje z punktów i przygotować wspólne zestawienie.

Różne terminy raportowania. Jeden manager aktualizuje plik na bieżąco, drugi pod koniec miesiąca, trzeci po przypomnieniu. W tym samym momencie widzisz więc dane o różnym stopniu kompletności.

Niespójne formuły i kategorie. Ktoś dopisze wiersz, skopiuje zakres albo zmieni sposób przypisywania kosztu. Jeśli zmiana nie trafi do pozostałych plików, lokale zaczną liczyć inaczej.

Praca przy każdym porównaniu. Sam wynik lokalu A i B nie wystarcza. Zestawienie kategorii kosztów obok siebie trzeba zbudować, sprawdzić i aktualizować.

Arkusz nie jest przeszkodą samą w sobie. Problemem staje się czas i uwaga potrzebne do tego, żeby dane ze wszystkich punktów były aktualne oraz liczone według tych samych zasad.

Jak przejść od przeczucia do decyzji?

Różnica między „coś mi się w tym lokalu nie podoba” a „labor cost jest tu o osiem punktów procentowych wyższy niż w pozostałych przy podobnym utargu” jest duża. Drugie zdanie mówi, co sprawdzić.

Możesz przyjrzeć się obsadzie w konkretne dni, porównać ją ze sprzedażą i sprawdzić, czy grafik na kolejny tydzień wymaga korekty. Warto też ustalić, czy różnica ma uzasadnienie: lokal może mieć dłuższe godziny otwarcia, inny model obsługi lub inną ofertę.

Wskaźnik nie podejmie decyzji za właściciela. Pozwala jednak rozpocząć rozmowę z managerem od konkretu i sprawdzić przyczynę, zamiast opierać się wyłącznie na wrażeniu.

Kontrola kosztów w kilku lokalach polega na tym, żeby widzieć te same dane w każdym punkcie, móc je zestawić i rozumieć, skąd biorą się różnice.

Jak sprawdzać wyniki całej sieci w jednym miejscu?

Do tego zbudowałem Twój Manager Gastronomii. Faktury zaciągają się automatycznie z KSeF, a system rozpoznaje dostawcę i podpowiada kategorię. Utargi i koszty pracy wprowadza się w kilkadziesiąt sekund dziennie, a food cost, labor cost, prime cost i marża liczą się na bieżąco - według tych samych zasad w każdym lokalu.

W jednym miejscu mogę zobaczyć wyniki całej sieci i przejść do danych konkretnego lokalu. Mogę zestawić punkty obok siebie, porównać kategorie kosztów oraz sprawdzić historię cen produktów na fakturach. Dzięki temu wiem, który lokal wymaga uwagi i od czego zacząć analizę.

Z programu korzysta dziś około 30 lokali, w tym kilka sieci wielolokalowych. Jeśli prowadzisz kilka punktów i chcesz zobaczyć takie porównanie na swoich danych, umów bezpłatną prezentację - zajmuje około 20 minut.

Najczęstsze pytania o koszty kilku lokali

Czy można porównywać food cost lokali z różną ofertą?

Tak, ale różnica w procentach nie wystarczy do oceny punktów. Weź pod uwagę rodzaj serwowanych dań i napojów, strukturę sprzedaży oraz to, czy oba lokale liczą koszt towaru tak samo. Przy różnych konceptach warto porównywać każdy lokal także z jego wcześniejszymi wynikami.

Jak często porównywać wyniki lokali?

W trakcie miesiąca warto sprawdzać je regularnie, aby wcześniej wychwycić wyraźne zmiany. Pełniejsze porównanie wykonaj wtedy, gdy dla wszystkich punktów masz komplet danych za ten sam okres.

Czy lokal z najwyższym utargiem jest najbardziej dochodowy?

Niekoniecznie. Wyższej sprzedaży mogą towarzyszyć wyższe koszty pracy, czynsz i inne wydatki. O tym, ile wnosi punkt do wyniku sieci, dowiesz się po uwzględnieniu jego kosztów.